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Gestão de Academias: Desenvolvimento de competências gerenciais e organizacionais

Com o aumento do número de academias no Brasil, cresce também o número de profissionais que estão envolvidos com gestão, sendo necessário o desenvolvimento de competências gerenciais para assumir esta função.

A competência é conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes (conhecido como CHA), baseado nos resultados, e esta relacionado com o desempenho na realização de uma tarefa ou em determinada situação.

Nas academias, é importante o alinhamento das competências às necessidades estabelecidas pelos cargos, ou seja, a referência que baliza o conceito de competência é o conjunto de tarefas pertinentes a um cargo.

A construção das competências do gestor de academia não se limita a um estoque de conhecimentos teóricos e empíricos detido pelo indivíduo, nem se encontra encapsulada na tarefa, mas esta associada a verbos, conforme quadro a seguir:

Competências para o gestor de academia
Saber agir. Saber o que e por que faz. Saber julgar, escolher, decidir.
Saber mobilizar recursos. Criar sinergia e mobilizar recursos e competências.
Saber comunicar. Compreender, trabalhar, transmitir informações, conhecimentos.
Saber aprender. Trabalhar o autoconhecimento e a experiência, rever modelos mentais. Saber desenvolver-se.
Saber engajar-se e comprometer-se. Saber intraempreender (empreendedor interno) e comprometer-se.
Saber assumir responsabilidades. Ser responsável, assumindo os riscos e consequências de suas ações.
Ter visão estratégica. Conhecer e entender sobre a gestão da academia, o seu ambiente, identificando oportunidades e alternativas.

Do lado da academia, as competências do gestor devem se relacionar com as competências organizacionais, descrita como os valores individuais da empresa, agregando valor econômico para a academia e valor social para os colaboradores e clientes, também consideradas competências requeridas e comuns a todos os colaboradores da academia, conforme segue abaixo:

  • Competências sobre processos: os conhecimentos do processo de trabalho.
  • Competências técnicas: conhecimentos específicos sobre o trabalho que deve ser realizado.
  • Competências de serviços: aliar à competência técnica a pergunta: qual o impacto que este serviço ou produto terá sobre os clientes externos e internos?
  • Competências sociais: saber ser, incluindo atitudes que sustentam os comportamentos das pessoas, incluindo as competências de autonomia, responsabilização e comunicação.

Segundo esta abordagem, a academia define a sua estratégia e as competências necessárias para implementá-las, num processo de aprendizagem permanente com os seus colaboradores.

Mas como as pessoas aprendem e desenvolvem as competências necessárias à academia? Para responder a esta questão é necessário identificar o tipo de conhecimento necessário para o processo de desenvolvimento de competências das pessoas, através da educação formal (aprendizagem estruturada e proporcionada pelas Universidades, Faculdades ou Centros Educacionais), educação continuada (refere-se a qualquer tipo de aprendizagem através de leituras e em curso de pós-graduação e/ou de aperfeiçoamento), experiência profissional (atuação prática envolvendo as áreas operacionais, táticas e/ou estratégica), e/ou experiência social (relacionamento e atendimento ao cliente), conforme quadro abaixo:

Tipo Função Como Desenvolver
Conhecimento teórico. Entendimento, interpretação. Educação formal e continuada.
Conhecimento sobre os procedimentos. Saber como proceder. Educação formal e experiência profissional.
Conhecimento empírico. Saber como fazer. Experiência profissional.
Conhecimento social. Saber como comportar-se. Experiência social e profissional.
Conhecimento cognitivo. Saber como lidar com a informação, saber como aprender. Educação formal e continuada, e experiência social e profissional.

Observa-se assim, a união de situações de aprendizagem que podem propiciar a transformação do conhecimento em competência. Esta transformação só acontece em contexto profissional específico, pois a realização da competência deverá não apenas agregar valor ao gestor, mas também à academia.

Balanced Scorecard (BSC) como ferramenta de gestão estratégica em Academias

Este artigo tem o objetivo de propor uma ferramenta de gestão estratégica, denominada Balanced Scorecard (BSC), no gerenciamento de academias, desenvolvida pelos autores Robert S. Kaplan e David P. Norton, professores da Harvard Business School, no inicio dos anos 90.

O BSC é um modelo de avaliação de desempenho organizacional que procura ir além das informações produzidas pelos indicadores financeiros tradicionais, uma vez que estes indicadores por si só, são incapazes de avaliar os impulsionadores de rentabilidade no longo prazo.

Os seguintes conceitos norteiam esse modelo:

  1. Definir metas para dar foco ao negócio;
  2. Desenvolver a liderança da alta direção e alinhar programas e investimento por meio de ações, não somente por ordens e palavras;
  3. Promover o aperfeiçoamento das habilidades dos colaboradores;
  4. Direcionar com eficiência o processo de alocação de recursos e capital;
  5. Obter clareza nas informações e consenso no tocante à estratégia;
  6. Comunicar a estratégia corporativa a todos os níveis da estrutura organizacional;
  7. Alinhar objetivos e metas estratégicos com indicadores e incentivos eficazes.

Enfim, é uma sistemática que auxilia a traduzir sua estratégia em objetivos operacionais, que direcionam desempenho e comportamento, obtendo informações de fontes diferentes. Cada fonte representa uma dada perspectiva na implementação e avaliação das estratégias adotadas pela empresa:

BSC

  • Perspectiva Financeira: O setor financeiro é o encarregado das medições financeiras, como geração de fluxo de caixa, lucro operacional, retorno sobre o investimento, valor do acionista, enfim, avalia a sobrevivência da empresa, o sucesso atual e sua prosperidade.
  • Perspectiva Cliente: Avaliar a participação de mercado e as estratégias de manutenção e satisfação dos clientes. Geralmente as preocupações dos clientes são classificadas em quatro categorias: tempo, qualidade, desempenho e serviço.
  • Perspectiva Processos Internos do Negócio: Construir indicadores que avaliem o processo de lançamento de novos produtos, a proporção das atividades que agregam valor em relação as que não agregam, o grau de eficiência produtiva, os serviços pós-vendas realizados, o gerenciamento da marca e a manutenção de equipamentos e infraestrutura.
  • Perspectiva Aprendizado e Crescimento: Identifica a capacidade da empresa em gerar crescimento e melhorias de médio e longo prazo. As três fontes principais, neste caso, são pessoas, sistemas e procedimentos organizacionais, formando a base da melhoria da qualidade e da inovação. Nesta perspectiva os indicadores irão mensurar a capacidade da academia em manter seu estoque de talentos com alto índice de motivação e criatividade, pois só os recursos humanos são capazes de elaborar novas estratégias na busca do aumento do grau de competitividade da empresa.

O alinhamento do BSC com a estratégia empresarial inicia-se com a definição da missão, visão e dos objetivos estratégicos do negócio em cada uma das quatro perspectivas. Na sequência realiza-se uma análise dos fatores críticos de sucesso para o atingimento dos objetivos estratégicos, selecionam-se indicadores de desempenho e os responsáveis pela mensuração em cada área, para obter-se o feedback da implantação e sucesso da estratégia.

A implementação desta ferramenta de gestão estratégica demonstra de forma transparente como as decisões da academia podem produzir efeitos não só sobre seus próprios resultados, mas também em toda a estratégia corporativa.

“O grande desafio dos gestores de academia não é decidir o que a empresa deve fazer no futuro, e sim, o que fazer hoje para preparar a empresa para as incertezas no futuro!”

Gestão por Competências

Na indústria do fitness, o fator humano é peça fundamental para o desenvolvimento nas organizações. Os gestores devem passar a enxergar então que por trás dos produtos e serviços oferecidos por elas está o ativo mais importante, sem o qual nada se concretizaria: as pessoas. Esse cenário impõe a necessidade de contar com profissionais altamente capacitados e motivados. Porém, muitas empresas utilizam os sistemas tradicionais de gestão de pessoas, embora venham sendo crescentemente questionados por sua inflexibilidade e dificuldade de compatibilização com as novas ferramentas organizacionais.

A partir desse raciocínio é possível visualizar a Gestão por Competências como um modelo de gestão eficaz, que consiste em planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes níveis da organização (individual, grupal e organizacional), as competências necessárias à consecução dos objetivos institucionais.

Conceitua-se competência como um conjunto de Conhecimentos, Habilidades e Atitudes (também conhecido como CHA) específicas para cada cargo, e Gestão por Competências um conjunto de ferramentas práticas, consistentes, objetivas e mensuráveis para fazer a gestão e desenvolvimento de pessoas com foco, critério e clareza, com base nas atribuições dos cargos ou funções.

A Gestão por Competências é aplicada nas seguintes ocasiões:

  • Em processos seletivos: através de ferramentas que trazem indicadores do perfil de competências para identificar a compatibilidade entre perfil do cargo e dos candidatos;
  • Em colaboradores que já fazem parte do quadro da empresa: através de ferramentas que avalia o perfil de competências necessárias em cada cargo, e identifica as competências que são compatíveis e as que precisam ser potencializadas para garantir excelência em resultados, objetivando o desenvolvimento de talentos humanos com foco.

Apresentado os principais conceitos sobre a Gestão por Competências (GC), segue abaixo comparativo deste modelo com os sistemas tradicionais de gestão de pessoas:

  • Recrutamento e Seleção:

o    Tradicional: Recrutamento baseado nos conhecimentos, formação e experiência profissional.

o    GC: Avaliação do candidato tendo como base as competências essenciais para o cargo (Conhecimentos, Habilidades e Atitudes).

  • Treinamento e Desenvolvimento (T&D):

o    Tradicional: Levantamento das necessidades de treinamento baseados na descrição de função e requisitos para o cargo; Programas de treinamentos realizados sem a participação das áreas; Programas de treinamento genéricos.

o    GC: Identificação das competências essenciais para o cargo baseado no processo de cada área; Elaboração dos projetos de treinamento e desenvolvimento com base no GAP (diferença entre a competência atual do colaborador e a desejada) de competência verificado; Programas de treinamentos específicos.

  • Avaliação de Desempenho:

o    Tradicional: Avaliação com foco no tempo de contrato e experiência; Ausência de critérios uniformes para todos os gestores; Avaliação unilateral da chefia.

o    GC: Avaliação com foco no desenvolvimento de competências; Avaliação com critérios bem definidos, de acordo com as competências essenciais; Avaliação com participação dos gestores e colaboradores.

  • Plano de Sucessão:

o    Tradicional: Sucessão baseada no conhecimento da área em questão; Sucessão de caráter “hereditário”.

o    GC: Plano de sucessão para a empresa baseado em critérios uniformes, atrelados às competências técnicas e comportamentais, bem como ao desempenho individual.

O modelo de Gestão por Competências é uma alternativa de gerenciamento de pessoas e sua implementação necessita de planejamento estratégico bem definido, como missão, visão do futuro e mapeamento das competências organizacionais e individuais de cargo e colaborador.

Levando-se em consideração esses aspectos, basta agora analisar se vale a pena implementar o modelo de Gestão por competências em sua empresa.

Um grande abraço!

Referências

1. RABAGLIO, M. O. Gestão por competências: ferramentas para atração e captação de talentos humanos. 2.ed. São Paulo: Qualimark, 2008.

2. REYES, J. A. A. et al. A implementação do sistema de gestão de pessoas por competência. Estudo de caso: DaimlerChrysler do Brasil. XXV Encontro Nac. de Eng. de Produção. Porto Alegre, RS, 29 out a 01 de nov. de 2005. p. 4407-4414.

Selecionar o candidato há vaga exige avaliar teoria e prática?

recrutamento

O processo de Recrutamento e Seleção tem como finalidade assegurar à empresa a identificação de profissionais qualificados para o cargo disponível.

A primeira etapa é conhecer as técnicas de recrutamento para que a contratação seja feita de forma eficaz, e pode envolver uma ou mais das seguintes técnicas de recrutamento:

  • Arquivos de candidatos que se apresentarem espontaneamente ou em outros recrutamentos;
  • Apresentação de candidatos por parte dos colaboradores da empresa;
  • Cartazes ou anúncios na fachada da empresa;
  • Contatos com sindicatos e conselho regional;
  • Contatos com universidades e diretórios acadêmicos;
  • Conferências e palestras em universidades;
  • Contatos com outras empresas que atuam no mesmo mercado, em termos de cooperação mútua;
  • Anúncios em sites, jornais, revistas etc.;
  • Agências de recrutamento.

Depois de efetuado o recrutamento, o próximo passo é selecionar os indivíduos em destaque, ou seja, aqueles que estão mais intimamente ligados com as necessidades do cargo. Para se garantir uma seleção de sucesso é imprescindível que o avaliador tenha efetuado uma análise do cargo disponível, determinado quais as competências técnicas (conhecimentos e habilidades) e comportamentais (atitudes) estabelecidas previamente pela empresa.

A partir desta temática é importante entender quais os objetivos das técnicas de seleção, utilizando avaliações teóricas e práticas no processo de seleção de candidatos, podendo consistir em:

Entrevistas O entrevistador pode observar o candidato de maneira a identificar se as informações contidas em seu curriculum correspondem com o candidato.É indicada para avaliar a inteligência, o nível de motivação e as habilidades interpessoais do candidato.
Provas de conhecimentos ou de capacidades (orais ou escritas) Utilizado para conhecer especificamente os conhecimentos sobre a área ao qual o candidato está candidatando-se.As provas (gerais ou específicas) são instrumentos para avaliar os conhecimentos e habilidades adquiridas por meio de estudo ou prática profissional.

É uma ferramenta utilizada principalmente quando o cargo exige experiência profissional ou conhecimentos específicos.

Testes Psicométricos ou Psicotécnicos Baseiam-se nas diferenças individuais das pessoas, que podem ser físicas, intelectuais e de personalidade.São testes que medem as aptidões individuais, para oferecer um prognóstico futuro do seu potencial de desenvolvimento.
Testes de Personalidade Analisa os diversos traços de personalidade, seja aqueles determinados pelo caráter como pelo temperamento.É utilizado para entender melhor a personalidade do candidato, a fim de identificar se ele está apto e suportaria as pressões que o cargo em oferta pode apresentar.
Técnicas de Simulação É uma técnica prática aplicada para identificar como o candidato se comportaria no ambiente de trabalho, incluindo a interação com a equipe e o atendimento ao cliente.

Vale ressaltar que a tarefa de recrutar e selecionar profissionais é estratégica, devendo ser realizada pelos gestores da empresa (coordenadores ou gerentes) ou empresas especializadas, pois envolve uma preparação necessária para realizar o processo com eficácia. Ou seja, recrutar e selecionar pessoas no mercado é uma atividade que envolve metodologia própria e não pode ser encarada como um evento pontual, subjetivo e sem importância, mas sim um processo que possui início, meio e fim.

Quanto maior o nível de experiência profissional ou conhecimentos específicos pretendidos no candidato, mais técnicas de seleção devem ser aplicadas, principalmente a prática, informando para todos os candidatos o motivo pelo qual está sendo utilizada cada técnica.