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Gestão de Academias: Desenvolvimento de competências gerenciais e organizacionais

Com o aumento do número de academias no Brasil, cresce também o número de profissionais que estão envolvidos com gestão, sendo necessário o desenvolvimento de competências gerenciais para assumir esta função.

A competência é conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes (conhecido como CHA), baseado nos resultados, e esta relacionado com o desempenho na realização de uma tarefa ou em determinada situação.

Nas academias, é importante o alinhamento das competências às necessidades estabelecidas pelos cargos, ou seja, a referência que baliza o conceito de competência é o conjunto de tarefas pertinentes a um cargo.

A construção das competências do gestor de academia não se limita a um estoque de conhecimentos teóricos e empíricos detido pelo indivíduo, nem se encontra encapsulada na tarefa, mas esta associada a verbos, conforme quadro a seguir:

Competências para o gestor de academia
Saber agir. Saber o que e por que faz. Saber julgar, escolher, decidir.
Saber mobilizar recursos. Criar sinergia e mobilizar recursos e competências.
Saber comunicar. Compreender, trabalhar, transmitir informações, conhecimentos.
Saber aprender. Trabalhar o autoconhecimento e a experiência, rever modelos mentais. Saber desenvolver-se.
Saber engajar-se e comprometer-se. Saber intraempreender (empreendedor interno) e comprometer-se.
Saber assumir responsabilidades. Ser responsável, assumindo os riscos e consequências de suas ações.
Ter visão estratégica. Conhecer e entender sobre a gestão da academia, o seu ambiente, identificando oportunidades e alternativas.

Do lado da academia, as competências do gestor devem se relacionar com as competências organizacionais, descrita como os valores individuais da empresa, agregando valor econômico para a academia e valor social para os colaboradores e clientes, também consideradas competências requeridas e comuns a todos os colaboradores da academia, conforme segue abaixo:

  • Competências sobre processos: os conhecimentos do processo de trabalho.
  • Competências técnicas: conhecimentos específicos sobre o trabalho que deve ser realizado.
  • Competências de serviços: aliar à competência técnica a pergunta: qual o impacto que este serviço ou produto terá sobre os clientes externos e internos?
  • Competências sociais: saber ser, incluindo atitudes que sustentam os comportamentos das pessoas, incluindo as competências de autonomia, responsabilização e comunicação.

Segundo esta abordagem, a academia define a sua estratégia e as competências necessárias para implementá-las, num processo de aprendizagem permanente com os seus colaboradores.

Mas como as pessoas aprendem e desenvolvem as competências necessárias à academia? Para responder a esta questão é necessário identificar o tipo de conhecimento necessário para o processo de desenvolvimento de competências das pessoas, através da educação formal (aprendizagem estruturada e proporcionada pelas Universidades, Faculdades ou Centros Educacionais), educação continuada (refere-se a qualquer tipo de aprendizagem através de leituras e em curso de pós-graduação e/ou de aperfeiçoamento), experiência profissional (atuação prática envolvendo as áreas operacionais, táticas e/ou estratégica), e/ou experiência social (relacionamento e atendimento ao cliente), conforme quadro abaixo:

Tipo Função Como Desenvolver
Conhecimento teórico. Entendimento, interpretação. Educação formal e continuada.
Conhecimento sobre os procedimentos. Saber como proceder. Educação formal e experiência profissional.
Conhecimento empírico. Saber como fazer. Experiência profissional.
Conhecimento social. Saber como comportar-se. Experiência social e profissional.
Conhecimento cognitivo. Saber como lidar com a informação, saber como aprender. Educação formal e continuada, e experiência social e profissional.

Observa-se assim, a união de situações de aprendizagem que podem propiciar a transformação do conhecimento em competência. Esta transformação só acontece em contexto profissional específico, pois a realização da competência deverá não apenas agregar valor ao gestor, mas também à academia.

Gestão por Competências

Na indústria do fitness, o fator humano é peça fundamental para o desenvolvimento nas organizações. Os gestores devem passar a enxergar então que por trás dos produtos e serviços oferecidos por elas está o ativo mais importante, sem o qual nada se concretizaria: as pessoas. Esse cenário impõe a necessidade de contar com profissionais altamente capacitados e motivados. Porém, muitas empresas utilizam os sistemas tradicionais de gestão de pessoas, embora venham sendo crescentemente questionados por sua inflexibilidade e dificuldade de compatibilização com as novas ferramentas organizacionais.

A partir desse raciocínio é possível visualizar a Gestão por Competências como um modelo de gestão eficaz, que consiste em planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes níveis da organização (individual, grupal e organizacional), as competências necessárias à consecução dos objetivos institucionais.

Conceitua-se competência como um conjunto de Conhecimentos, Habilidades e Atitudes (também conhecido como CHA) específicas para cada cargo, e Gestão por Competências um conjunto de ferramentas práticas, consistentes, objetivas e mensuráveis para fazer a gestão e desenvolvimento de pessoas com foco, critério e clareza, com base nas atribuições dos cargos ou funções.

A Gestão por Competências é aplicada nas seguintes ocasiões:

  • Em processos seletivos: através de ferramentas que trazem indicadores do perfil de competências para identificar a compatibilidade entre perfil do cargo e dos candidatos;
  • Em colaboradores que já fazem parte do quadro da empresa: através de ferramentas que avalia o perfil de competências necessárias em cada cargo, e identifica as competências que são compatíveis e as que precisam ser potencializadas para garantir excelência em resultados, objetivando o desenvolvimento de talentos humanos com foco.

Apresentado os principais conceitos sobre a Gestão por Competências (GC), segue abaixo comparativo deste modelo com os sistemas tradicionais de gestão de pessoas:

  • Recrutamento e Seleção:

o    Tradicional: Recrutamento baseado nos conhecimentos, formação e experiência profissional.

o    GC: Avaliação do candidato tendo como base as competências essenciais para o cargo (Conhecimentos, Habilidades e Atitudes).

  • Treinamento e Desenvolvimento (T&D):

o    Tradicional: Levantamento das necessidades de treinamento baseados na descrição de função e requisitos para o cargo; Programas de treinamentos realizados sem a participação das áreas; Programas de treinamento genéricos.

o    GC: Identificação das competências essenciais para o cargo baseado no processo de cada área; Elaboração dos projetos de treinamento e desenvolvimento com base no GAP (diferença entre a competência atual do colaborador e a desejada) de competência verificado; Programas de treinamentos específicos.

  • Avaliação de Desempenho:

o    Tradicional: Avaliação com foco no tempo de contrato e experiência; Ausência de critérios uniformes para todos os gestores; Avaliação unilateral da chefia.

o    GC: Avaliação com foco no desenvolvimento de competências; Avaliação com critérios bem definidos, de acordo com as competências essenciais; Avaliação com participação dos gestores e colaboradores.

  • Plano de Sucessão:

o    Tradicional: Sucessão baseada no conhecimento da área em questão; Sucessão de caráter “hereditário”.

o    GC: Plano de sucessão para a empresa baseado em critérios uniformes, atrelados às competências técnicas e comportamentais, bem como ao desempenho individual.

O modelo de Gestão por Competências é uma alternativa de gerenciamento de pessoas e sua implementação necessita de planejamento estratégico bem definido, como missão, visão do futuro e mapeamento das competências organizacionais e individuais de cargo e colaborador.

Levando-se em consideração esses aspectos, basta agora analisar se vale a pena implementar o modelo de Gestão por competências em sua empresa.

Um grande abraço!

Referências

1. RABAGLIO, M. O. Gestão por competências: ferramentas para atração e captação de talentos humanos. 2.ed. São Paulo: Qualimark, 2008.

2. REYES, J. A. A. et al. A implementação do sistema de gestão de pessoas por competência. Estudo de caso: DaimlerChrysler do Brasil. XXV Encontro Nac. de Eng. de Produção. Porto Alegre, RS, 29 out a 01 de nov. de 2005. p. 4407-4414.