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13 pequenos passos para modificar sua jornada de trabalho

TRABALHO
Uma das melhores coisas que fiz quando decidi simplificar minha vida foi simplificar o dia de trabalho – a princípio, meu emprego da manhã e depois, ao pedir demissão dele, meu trabalho atual como escritor e empreendedor.

Eliminei a maioria das tarefas tediosas e administrativas da rotina com a ajuda de alguns princípios. Cortei os supérfluos nos últimos dias e posso me focar no que realmente amo: criar.

Nem todo mundo consegue tomar medidas tão drásticas em relação à simplicidade, mas se você possui algum controle sobre sua jornada de trabalho, pode sim fazer pequenos ajustes que vão simplificar as coisas bastante.

Se você não tem controle ou se você se encontra pensando “será que eu consigo fazer essas coisas”, eu lhe perguntaria: “Por que não? É possível mudar as coisas, senão hoje, então em longo prazo?” Sempre ao achar que algo não era possível (trabalhar em casa, por exemplo), ao longo do tempo, porém, descobri que elas eram.

“Faça as coisas mias difíceis enquanto são fáceis e faça as grandes enquanto são pequenas. Uma jornada de 1000 milhas deve começar com um único passo” – Lao Tzu.

Não é preciso cumprir todos os itens da lista – escolha apenas um e tente. Depois tente outro e veja se funciona. Experimente achar o que funciona para você. E aproveite a vida simples no trabalho.

1. Comece cedo: ir ao trabalho cedo foi um dos meus truques favoritos – era calmo, antes das ligações, conversas e reuniões começarem, e eu podia fazer muito trabalho em paz. No momento em que as outras pessoas estavam começando, eu tinha finalizado duas ou três grandes tarefas.

2. Limite suas horas: é irônico porque muitas pessoas trabalham muitas horas e pensam que estão adiantando o serviço e produzindo mais. Contudo, elas estão jogando horas brutas no problema. Em vez disso, diminua suas horas e defina um limite – digamos seis ou sete horas por dia – e termine o trabalho mais essencial dentro desse período. Se você souber que está trabalhando seis horas por dia, você garantirá cumprir as tarefas importantes primeiramente e desperdiçará menos tempo. Limites o forçam a ser eficiente.

3. Faça uma pequena lista: faça uma grande lista com todos os afazeres que tem para fazer… Depois faça uma pequena lista de uma a três coisas que você realmente desejar terminar. Escolha de modo que, se você conseguir finalizar apenas essas tarefas, ficaria orgulhoso do que fez no dia. Comece pelo item mais importante, antes de conferir o e-mail ou fazer leituras online.

4. Junte as distrações: quais são suas maiores distrações cotidianas? Talvez itens como e-mail, blogs, Twitter e outra rede social? Determine um tempo para elas, preferencialmente mais tarde no dia: digamos das 15h às 16h. Não comece nenhuma das distrações antes disso. Ao agrupá-las em um único período, você se permite fazer outras tarefas primeiro, mas ainda tem tempo para distração. Outro método é fazê-las durante 10 minutos no final de cada hora – mas mantenha-se dentro do limite de 10 minutos!

5. Escreva e-mails mais curtos: se o e-mail toma muito espaço de seu dia, a simples mudança de limitar três ou quatro frases por e-mail terá um grande impacto. Primeiro, diminuirá drasticamente o tempo gasto para escrever ou responder os e-mails. E, segundo, diminuirá as respostas dos e-mails, o que significa que você vai passar menos tempo lendo o correio eletrônico.

6. Limite as reuniões: quanto menos, melhor. Alguns executivos da cúpula do Google fazem apenas reuniões de cinco minutos – qualquer um que comparece a essas reuniões é melhor estar preparado e ser conciso. Se você pode sair das reuniões e só pegar as notas ou encontrar uma maneira alternativa de se comunicar, isso pode lhe economizar horas por semana.

7. Automatize: quanto menos tarefas rotineiras e repetitivas você tem para fazer, mais tempo livre ganhará para criar e para o trabalho importante. Então automatize o que for possível: crie comandos para que as pessoas preencham formulários eletronicamente ou obtenham as informações de seu site no lugar de ligar ou mandar e-mails para você, ou use um serviço que processa pagamentos automaticamente ou que entrega seu produto e assim em diante.

8. Elimine a papelada: eu costumava lidar com muita papelada e, mesmo nessa época, sabia que era uma perda de tempo. Caso os negócios e as organizações pudessem ter a papelada preenchida eletronicamente, muitos papéis, cópias, arquivamento e esforço duplicado seriam economizados. Quando possível, elimine a papelada em favor do digital. Essa pode ser considerada uma jogada de longo prazo.

9. Limpe sua mesa: isso pode ser feito em poucos minutos. Tire tudo de cima da mesa. Coloque de volta apenas alguns itens essenciais. Todo o resto deve ser: arquivado, destinado à pessoa apropriada, guardado em um lugar permanente numa gaveta ou jogado no lixo/ reciclado.

10. Escape: se fugir do seu escritório, você pode achar um lugar tranquilo para poder focar no trabalho importante. Encontre um lugar onde possa trabalhar, desligue a internet e faça seu trabalho; depois ligue a internet para mandá-lo por e-mail ou publicá-lo no local apropriado. Trabalhar em casa é uma boa opção aqui. Quanto mais você puder fazer isso (pode ser feito uma vez por semana, ou uma hora por dia ou metade de cada dia de trabalho), melhor.

11. Tire uma folga para respirar: a cada quinze ou vinte minutos, levante de sua mesa e faça uma pausa para respirar. Pode ser simplesmente andando pelo escritório, dizendo “oi” para alguém, ou ainda melhor, saindo para respirar ar fresco. Ande, faça o sangue circular, talvez massageie o pescoço e ombros caso sinta-se tenso. Se você quer manter-se em forma, faça algumas flexões. Quando voltar ao trabalho, lembre-se do que quer fazer e livre-se de todas as distrações.

12. Pratique um ritual de foco: a cada uma ou duas horas, faça um ritual para se reorientar. Você pode começar fechando seu browser e as demais aplicações que estiverem abertas; talvez até caminhar por alguns minutos para limpar a mente e fazer o sangue circular. Depois volte para sua lista de “tarefas mais importantes” e descubra o que precisa terminar em seguida. Antes de checar o e-mail novamente ou ficar online, trabalhe nas tarefas importantes o máximo que puder.

Repita esse ritual no dia para trazer-se de volta. Também é interessante respirar profundamente para voltar a se focar no presente. Mais rituais de foco.

13. Agende horas de tempo criativo: nem todo mundo consegue fazer isso, mas quando possível, separe três ou quatro horas em sua agenda para criar ou fazer outro trabalho importante. Faça deste momento inviolável e não permita que reuniões ou coisas similares sejam agendadas durante este período. Seja implacável sobre como eliminar distrações e fazer o trabalho que você ama durante este tempo; faça pausas para respirar quando necessário. Alegre-se em sua criatividade.

Artigo originalmente publicado no blog Zenhabits e gentilmente cedido ao Administradores.

Tradução: Dandara Costa

Fonte: http://www.administradores.com.br/mobile/artigos/carreira/13-pequenos-passos-para-modificar-sua-jornada-de-trabalho/76059/

Marketing Pessoal aplicado ao Personal Trainer

Estamos vivendo na era da informação, também conhecida como era digital, e a imagem é o diferencial para abrir ou fechar portas no mercado de trabalho, exigindo que o Personal Trainer se destaque, motivo pelo qual é de extrema importância investir no marketing pessoal.

Marketing pessoal é um conjunto de ferramentas que o profissional utiliza para fazer que os seus serviços e/ou produtos sejam conhecidos, apreciados e comprados pelo consumidor final, que é o cliente. É a capacidade de atrair e manter relacionamentos de forma permanente sem ser deselegante, para que, através e por meio deles, se realizem ciclos de atendimento de necessidades mútuas, gerando satisfação a todos, no aspecto pessoal (familiares, amigos, sociedade etc.) e profissional (equipe de trabalho, colegas, clientes, gestores, fornecedores, parceiros etc.).

Para começar a construir uma imagem de sucesso, são apresentados, abaixo, sete etapas para desenvolver um Plano de Marketing Pessoal aplicado ao Personal Trainer:

  1. Estabeleça seus objetivos para atingir o sucesso:
  • Conheça a si mesmo (autoconhecimento): Qual a sua missão, visão e valores. Quanto mais compreender a sua essência, maiores serão as chances de escolher os melhores caminhos;
  • Conheça suas força e fraquezas: Identifique os seus pontos fortes e quais competências (técnicas ou comportamentais) devem melhorar;
  • Busque conhecimento, através de cursos, leitura de artigos científicos, livros etc.;
  • Organize sua agenda (administração do tempo): Horários das aulas e preparação delas, deslocamento, alimentação etc.;
  • Defina o valor disponível para investimento;
  • Defina os equipamentos e materiais necessários: Frequencímetro, software, equipamentos e acessórios funcionais etc.;
  • Estime a quantidade de alunos que pretende atender.
  1. Identificar o ambiente e o público-alvo:
  • Fatores Geográficos: Conheça o mercado, regiões e local(is) de atuação (Academias, Clubes, Condomínios, Hotéis etc.);
  • Fatores Demográficos: Identifique a faixa etária, sexo, renda e profissão dos clientes em potencial;
  • Fatores Psicográficos: Identifique o comportamento e estilo de vida dos clientes;
  • Fatores Comportamentais: Identifique os hábitos de lazer e consumo dos clientes;
  • Especifique o perfil de atendimento: Individual, dupla, pequenos grupos, grupos específicos (obesos, idosos, gestantes etc.).
  1. Criação de identidade visual:
    • Procure um profissional para criação da logomarca e desenvolvimento do manual da marca;
    • Registre o domínio do seu site e contrate um provedor de hospedagem.
  1. Procurar parcerias:
  • Estabeleça parcerias com profissionais da área da saúde (médicos, nutricionistas, fisioterapeutas etc.), empresas, clínicas, academias ou condomínios.
  1. Selecionar os meios de divulgação:
  • Cartão de apresentação, com telefones e e-mail para ser localizado facilmente;
  • Uniforme personalizado (camiseta, agasalho etc.);
  • Site pessoal, Blog, Redes Sociais, sites de compartilhamento de dados (exemplo: Google Drive, Youtube, Google Agenda etc.);
  • Assinatura digital (e-mail);
  • Portfólio de apresentação com resumo das principais qualificações, experiência profissional, metodologia de trabalho, depoimentos, fotos etc.;
  • Newsletter (dicas de saúde);
  • Envelopamento de veículos;
  • Brindes promocionais (podômetro, squeeze, toalha, caneta, calendário, camiseta etc.).
  1. Ações de comunicação e marketing:
  • Determine o período de utilização dos meios de marketing, com base na análise do custo, impacto e seletividade da mídia.
  1. Desenvolver critérios de acompanhamento:
  • Padronização de formulários: anamnese, questionários, planilhas de evolução dos treinos com gráfico;
  • Prestação de serviços complementares (mensal, bimestral ou trimestral): avaliação física e/ou funcional, orientação sobre bem estar e qualidade de vida etc.;
  • Prepare um fichário ou um arquivo para cada cliente, contendo informações sobre o histórico de cada sessão;
  • Obtenha o feedback de seus clientes através de fichas (termômetros) de satisfação mensalmente.

Para o Personal Trainer, o plano de marketing pessoal trata-se de uma ferramenta de gestão adaptada do ambiente corporativo, fácil de ser implantado, que deve ser regularmente utilizada e atualizada, permitindo analisar o mercado, novas tendências e as expectativas dos clientes, definindo resultados a serem alcançados e formular ações.

Não espere pelas circunstâncias adequadas, comece hoje o seu plano de marketing pessoal!

Gestão de Academias: Desenvolvimento de competências gerenciais e organizacionais

Com o aumento do número de academias no Brasil, cresce também o número de profissionais que estão envolvidos com gestão, sendo necessário o desenvolvimento de competências gerenciais para assumir esta função.

A competência é conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes (conhecido como CHA), baseado nos resultados, e esta relacionado com o desempenho na realização de uma tarefa ou em determinada situação.

Nas academias, é importante o alinhamento das competências às necessidades estabelecidas pelos cargos, ou seja, a referência que baliza o conceito de competência é o conjunto de tarefas pertinentes a um cargo.

A construção das competências do gestor de academia não se limita a um estoque de conhecimentos teóricos e empíricos detido pelo indivíduo, nem se encontra encapsulada na tarefa, mas esta associada a verbos, conforme quadro a seguir:

Competências para o gestor de academia
Saber agir. Saber o que e por que faz. Saber julgar, escolher, decidir.
Saber mobilizar recursos. Criar sinergia e mobilizar recursos e competências.
Saber comunicar. Compreender, trabalhar, transmitir informações, conhecimentos.
Saber aprender. Trabalhar o autoconhecimento e a experiência, rever modelos mentais. Saber desenvolver-se.
Saber engajar-se e comprometer-se. Saber intraempreender (empreendedor interno) e comprometer-se.
Saber assumir responsabilidades. Ser responsável, assumindo os riscos e consequências de suas ações.
Ter visão estratégica. Conhecer e entender sobre a gestão da academia, o seu ambiente, identificando oportunidades e alternativas.

Do lado da academia, as competências do gestor devem se relacionar com as competências organizacionais, descrita como os valores individuais da empresa, agregando valor econômico para a academia e valor social para os colaboradores e clientes, também consideradas competências requeridas e comuns a todos os colaboradores da academia, conforme segue abaixo:

  • Competências sobre processos: os conhecimentos do processo de trabalho.
  • Competências técnicas: conhecimentos específicos sobre o trabalho que deve ser realizado.
  • Competências de serviços: aliar à competência técnica a pergunta: qual o impacto que este serviço ou produto terá sobre os clientes externos e internos?
  • Competências sociais: saber ser, incluindo atitudes que sustentam os comportamentos das pessoas, incluindo as competências de autonomia, responsabilização e comunicação.

Segundo esta abordagem, a academia define a sua estratégia e as competências necessárias para implementá-las, num processo de aprendizagem permanente com os seus colaboradores.

Mas como as pessoas aprendem e desenvolvem as competências necessárias à academia? Para responder a esta questão é necessário identificar o tipo de conhecimento necessário para o processo de desenvolvimento de competências das pessoas, através da educação formal (aprendizagem estruturada e proporcionada pelas Universidades, Faculdades ou Centros Educacionais), educação continuada (refere-se a qualquer tipo de aprendizagem através de leituras e em curso de pós-graduação e/ou de aperfeiçoamento), experiência profissional (atuação prática envolvendo as áreas operacionais, táticas e/ou estratégica), e/ou experiência social (relacionamento e atendimento ao cliente), conforme quadro abaixo:

Tipo Função Como Desenvolver
Conhecimento teórico. Entendimento, interpretação. Educação formal e continuada.
Conhecimento sobre os procedimentos. Saber como proceder. Educação formal e experiência profissional.
Conhecimento empírico. Saber como fazer. Experiência profissional.
Conhecimento social. Saber como comportar-se. Experiência social e profissional.
Conhecimento cognitivo. Saber como lidar com a informação, saber como aprender. Educação formal e continuada, e experiência social e profissional.

Observa-se assim, a união de situações de aprendizagem que podem propiciar a transformação do conhecimento em competência. Esta transformação só acontece em contexto profissional específico, pois a realização da competência deverá não apenas agregar valor ao gestor, mas também à academia.

Balanced Scorecard (BSC) como ferramenta de gestão estratégica em Academias

Este artigo tem o objetivo de propor uma ferramenta de gestão estratégica, denominada Balanced Scorecard (BSC), no gerenciamento de academias, desenvolvida pelos autores Robert S. Kaplan e David P. Norton, professores da Harvard Business School, no inicio dos anos 90.

O BSC é um modelo de avaliação de desempenho organizacional que procura ir além das informações produzidas pelos indicadores financeiros tradicionais, uma vez que estes indicadores por si só, são incapazes de avaliar os impulsionadores de rentabilidade no longo prazo.

Os seguintes conceitos norteiam esse modelo:

  1. Definir metas para dar foco ao negócio;
  2. Desenvolver a liderança da alta direção e alinhar programas e investimento por meio de ações, não somente por ordens e palavras;
  3. Promover o aperfeiçoamento das habilidades dos colaboradores;
  4. Direcionar com eficiência o processo de alocação de recursos e capital;
  5. Obter clareza nas informações e consenso no tocante à estratégia;
  6. Comunicar a estratégia corporativa a todos os níveis da estrutura organizacional;
  7. Alinhar objetivos e metas estratégicos com indicadores e incentivos eficazes.

Enfim, é uma sistemática que auxilia a traduzir sua estratégia em objetivos operacionais, que direcionam desempenho e comportamento, obtendo informações de fontes diferentes. Cada fonte representa uma dada perspectiva na implementação e avaliação das estratégias adotadas pela empresa:

BSC

  • Perspectiva Financeira: O setor financeiro é o encarregado das medições financeiras, como geração de fluxo de caixa, lucro operacional, retorno sobre o investimento, valor do acionista, enfim, avalia a sobrevivência da empresa, o sucesso atual e sua prosperidade.
  • Perspectiva Cliente: Avaliar a participação de mercado e as estratégias de manutenção e satisfação dos clientes. Geralmente as preocupações dos clientes são classificadas em quatro categorias: tempo, qualidade, desempenho e serviço.
  • Perspectiva Processos Internos do Negócio: Construir indicadores que avaliem o processo de lançamento de novos produtos, a proporção das atividades que agregam valor em relação as que não agregam, o grau de eficiência produtiva, os serviços pós-vendas realizados, o gerenciamento da marca e a manutenção de equipamentos e infraestrutura.
  • Perspectiva Aprendizado e Crescimento: Identifica a capacidade da empresa em gerar crescimento e melhorias de médio e longo prazo. As três fontes principais, neste caso, são pessoas, sistemas e procedimentos organizacionais, formando a base da melhoria da qualidade e da inovação. Nesta perspectiva os indicadores irão mensurar a capacidade da academia em manter seu estoque de talentos com alto índice de motivação e criatividade, pois só os recursos humanos são capazes de elaborar novas estratégias na busca do aumento do grau de competitividade da empresa.

O alinhamento do BSC com a estratégia empresarial inicia-se com a definição da missão, visão e dos objetivos estratégicos do negócio em cada uma das quatro perspectivas. Na sequência realiza-se uma análise dos fatores críticos de sucesso para o atingimento dos objetivos estratégicos, selecionam-se indicadores de desempenho e os responsáveis pela mensuração em cada área, para obter-se o feedback da implantação e sucesso da estratégia.

A implementação desta ferramenta de gestão estratégica demonstra de forma transparente como as decisões da academia podem produzir efeitos não só sobre seus próprios resultados, mas também em toda a estratégia corporativa.

“O grande desafio dos gestores de academia não é decidir o que a empresa deve fazer no futuro, e sim, o que fazer hoje para preparar a empresa para as incertezas no futuro!”

Gestão por Competências

Na indústria do fitness, o fator humano é peça fundamental para o desenvolvimento nas organizações. Os gestores devem passar a enxergar então que por trás dos produtos e serviços oferecidos por elas está o ativo mais importante, sem o qual nada se concretizaria: as pessoas. Esse cenário impõe a necessidade de contar com profissionais altamente capacitados e motivados. Porém, muitas empresas utilizam os sistemas tradicionais de gestão de pessoas, embora venham sendo crescentemente questionados por sua inflexibilidade e dificuldade de compatibilização com as novas ferramentas organizacionais.

A partir desse raciocínio é possível visualizar a Gestão por Competências como um modelo de gestão eficaz, que consiste em planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes níveis da organização (individual, grupal e organizacional), as competências necessárias à consecução dos objetivos institucionais.

Conceitua-se competência como um conjunto de Conhecimentos, Habilidades e Atitudes (também conhecido como CHA) específicas para cada cargo, e Gestão por Competências um conjunto de ferramentas práticas, consistentes, objetivas e mensuráveis para fazer a gestão e desenvolvimento de pessoas com foco, critério e clareza, com base nas atribuições dos cargos ou funções.

A Gestão por Competências é aplicada nas seguintes ocasiões:

  • Em processos seletivos: através de ferramentas que trazem indicadores do perfil de competências para identificar a compatibilidade entre perfil do cargo e dos candidatos;
  • Em colaboradores que já fazem parte do quadro da empresa: através de ferramentas que avalia o perfil de competências necessárias em cada cargo, e identifica as competências que são compatíveis e as que precisam ser potencializadas para garantir excelência em resultados, objetivando o desenvolvimento de talentos humanos com foco.

Apresentado os principais conceitos sobre a Gestão por Competências (GC), segue abaixo comparativo deste modelo com os sistemas tradicionais de gestão de pessoas:

  • Recrutamento e Seleção:

o    Tradicional: Recrutamento baseado nos conhecimentos, formação e experiência profissional.

o    GC: Avaliação do candidato tendo como base as competências essenciais para o cargo (Conhecimentos, Habilidades e Atitudes).

  • Treinamento e Desenvolvimento (T&D):

o    Tradicional: Levantamento das necessidades de treinamento baseados na descrição de função e requisitos para o cargo; Programas de treinamentos realizados sem a participação das áreas; Programas de treinamento genéricos.

o    GC: Identificação das competências essenciais para o cargo baseado no processo de cada área; Elaboração dos projetos de treinamento e desenvolvimento com base no GAP (diferença entre a competência atual do colaborador e a desejada) de competência verificado; Programas de treinamentos específicos.

  • Avaliação de Desempenho:

o    Tradicional: Avaliação com foco no tempo de contrato e experiência; Ausência de critérios uniformes para todos os gestores; Avaliação unilateral da chefia.

o    GC: Avaliação com foco no desenvolvimento de competências; Avaliação com critérios bem definidos, de acordo com as competências essenciais; Avaliação com participação dos gestores e colaboradores.

  • Plano de Sucessão:

o    Tradicional: Sucessão baseada no conhecimento da área em questão; Sucessão de caráter “hereditário”.

o    GC: Plano de sucessão para a empresa baseado em critérios uniformes, atrelados às competências técnicas e comportamentais, bem como ao desempenho individual.

O modelo de Gestão por Competências é uma alternativa de gerenciamento de pessoas e sua implementação necessita de planejamento estratégico bem definido, como missão, visão do futuro e mapeamento das competências organizacionais e individuais de cargo e colaborador.

Levando-se em consideração esses aspectos, basta agora analisar se vale a pena implementar o modelo de Gestão por competências em sua empresa.

Um grande abraço!

Referências

1. RABAGLIO, M. O. Gestão por competências: ferramentas para atração e captação de talentos humanos. 2.ed. São Paulo: Qualimark, 2008.

2. REYES, J. A. A. et al. A implementação do sistema de gestão de pessoas por competência. Estudo de caso: DaimlerChrysler do Brasil. XXV Encontro Nac. de Eng. de Produção. Porto Alegre, RS, 29 out a 01 de nov. de 2005. p. 4407-4414.

Selecionar o candidato há vaga exige avaliar teoria e prática?

recrutamento

O processo de Recrutamento e Seleção tem como finalidade assegurar à empresa a identificação de profissionais qualificados para o cargo disponível.

A primeira etapa é conhecer as técnicas de recrutamento para que a contratação seja feita de forma eficaz, e pode envolver uma ou mais das seguintes técnicas de recrutamento:

  • Arquivos de candidatos que se apresentarem espontaneamente ou em outros recrutamentos;
  • Apresentação de candidatos por parte dos colaboradores da empresa;
  • Cartazes ou anúncios na fachada da empresa;
  • Contatos com sindicatos e conselho regional;
  • Contatos com universidades e diretórios acadêmicos;
  • Conferências e palestras em universidades;
  • Contatos com outras empresas que atuam no mesmo mercado, em termos de cooperação mútua;
  • Anúncios em sites, jornais, revistas etc.;
  • Agências de recrutamento.

Depois de efetuado o recrutamento, o próximo passo é selecionar os indivíduos em destaque, ou seja, aqueles que estão mais intimamente ligados com as necessidades do cargo. Para se garantir uma seleção de sucesso é imprescindível que o avaliador tenha efetuado uma análise do cargo disponível, determinado quais as competências técnicas (conhecimentos e habilidades) e comportamentais (atitudes) estabelecidas previamente pela empresa.

A partir desta temática é importante entender quais os objetivos das técnicas de seleção, utilizando avaliações teóricas e práticas no processo de seleção de candidatos, podendo consistir em:

Entrevistas O entrevistador pode observar o candidato de maneira a identificar se as informações contidas em seu curriculum correspondem com o candidato.É indicada para avaliar a inteligência, o nível de motivação e as habilidades interpessoais do candidato.
Provas de conhecimentos ou de capacidades (orais ou escritas) Utilizado para conhecer especificamente os conhecimentos sobre a área ao qual o candidato está candidatando-se.As provas (gerais ou específicas) são instrumentos para avaliar os conhecimentos e habilidades adquiridas por meio de estudo ou prática profissional.

É uma ferramenta utilizada principalmente quando o cargo exige experiência profissional ou conhecimentos específicos.

Testes Psicométricos ou Psicotécnicos Baseiam-se nas diferenças individuais das pessoas, que podem ser físicas, intelectuais e de personalidade.São testes que medem as aptidões individuais, para oferecer um prognóstico futuro do seu potencial de desenvolvimento.
Testes de Personalidade Analisa os diversos traços de personalidade, seja aqueles determinados pelo caráter como pelo temperamento.É utilizado para entender melhor a personalidade do candidato, a fim de identificar se ele está apto e suportaria as pressões que o cargo em oferta pode apresentar.
Técnicas de Simulação É uma técnica prática aplicada para identificar como o candidato se comportaria no ambiente de trabalho, incluindo a interação com a equipe e o atendimento ao cliente.

Vale ressaltar que a tarefa de recrutar e selecionar profissionais é estratégica, devendo ser realizada pelos gestores da empresa (coordenadores ou gerentes) ou empresas especializadas, pois envolve uma preparação necessária para realizar o processo com eficácia. Ou seja, recrutar e selecionar pessoas no mercado é uma atividade que envolve metodologia própria e não pode ser encarada como um evento pontual, subjetivo e sem importância, mas sim um processo que possui início, meio e fim.

Quanto maior o nível de experiência profissional ou conhecimentos específicos pretendidos no candidato, mais técnicas de seleção devem ser aplicadas, principalmente a prática, informando para todos os candidatos o motivo pelo qual está sendo utilizada cada técnica.